Le feed-back est un sujet d’actualité qui fait couler beaucoup d’encre en ce moment. Mon expérience de facilitation de groupes, les travaux réalisés par le Groupe Crédit Agricole sur le sujet, la lecture d’articles et d’ouvrages et le récent suivi d’un webinar animé par Philippe Korda sur le feedback, m’ont amené à la réflexion suivante que j’ai envie de partager avec vous : feedback or not feedback ?
Il est des croyances bien ancrées dans l’imagerie populaire de l’entreprise :
Le feedback est une pratique managériale. Faux
Le feedback est un recadrage pour dire que ça ne va pas. Faux
Le feedback on sait tous le faire. Faux
Le feedback est une culture d’entreprise. Vrai et faux
Feedback signifie littéralement : « Nourrir en retour ». D’accord mais nourrir de quoi et en retour de quoi ?
Si nous remontons aux premiers jours de notre existence, le bébé se nourrit des regards, des mots, des sourires et des sons émis par ses parents à son égard. Ce sont les premiers feedbacks auxquels nous sommes exposés et cela contribue au bon développement de l’enfant.
Dans l’entreprise, on entend parler de feedback depuis de nombreuses années déjà avec la volonté d’instaurer « la culture du feedback ». Massivement formés à comment donner un feedback, les managers sont trop souvent aujourd’hui convaincus de maîtriser l’art du feedback et de le manier avec aisance.
Les managers sont globalement formés à donner du feedback mais est-ce suffisant ? N’est-ce pas une vue réductrice de cette pratique ? En effet, s’agissant d’un exercice de communication, nous sommes en présence d’un émetteur mais aussi d’un récepteur. Les managers ont majoritairement appris à faire un feedback, mais a-t-on appris au récepteur à recevoir un feedback ? Hélas non !
Pour comprendre l’importance de cette couverture de cette boucle de communication, mettons-nous à la place de celui qui reçoit le feedback : Est-il prêt à entendre ce qu’il va entendre ? Est-ce le bon moment pour lui/elle ? A quels propos sera-t-il le plus sensible ? Quelle est la forme de communication la mieux adaptée pour lui dire ?
De récentes études montrent que si le feedback est incontestablement vertueux dans l’entreprise, il peut aussi être dévastateur dans certains cas.
La pratique du feedback, trop souvent considérée comme une pratique managériale est en réalité une pratique qui pourrait être bien plus étendue que cela. Considéré comme un véritable outil d’intelligence collective le feedback s’invite dans les organisations dans une dimension bien plus large :
– Le feedback « à tous les étages » et dans tous les sens : Top down, bottom up, peer to peer
– Le feedback individuel et collectif : en one to one, en équipe (soft skills), autour d’un projet (hard skills)
On se dit tout, l’émetteur y met les formes, choisit le bon moment et le récepteur a été, lui aussi, formé et a appris à donner et recevoir un feedback.
Ce qui fera que le feedback sera bien vécu au sein d’une organisation c’est que toutes les parties prenantes seront sur un pied d’égalité face à la culture du feedback. Les règles du jeu auront été fixées ainsi par les plus grandes instances.
Individuellement :
– Le feedback d’évaluation progrès sera indispensable lors d’une période d’essai où le tout nouveau collaborateur aura besoin de savoir s’il est sur les bonnes voies par exemple. Sans feedback, on est aveugle.
– Le feedback de situation qui arrive suite à un gros dossier ou présentation, où chaque être humain aura besoin d’un simple « c’était bien, bravo » et surtout aucun commentaire du type « c’était bien, bravo mais…. » ! Oubliez-le « mais » qui annule tout ce qui a été dit avant.
– Le feedback de développement au cours duquel le récepteur attendra des conseils de l’expert pour mieux faire une pratique.
En d’autres termes, si l’objectif de l’entretien ne répond pas à ces 3 possibilités, c’est que ce n’est pas du feedback mais un autre acte managérial : entretien pour « dire que ça ne va pas » ou plus sévèrement, un « entretien de recadrage ».
Véritable booster de performance et de collaboration, le feedback collectif répond aux mêmes caractéristiques que ci-dessus mais bien entendu au niveau global et non individuel. Incontestablement très utile à développer pour performer car il s’accompagne généralement des pratiques d’amélioration continue avec notamment la fixation d’objectifs courts. Ceci permet de progresser ensemble dans les modes de fonctionnements comme dans les process et de poursuivre efficacement la transformation permanente.
Quelques voix osent soulever que tous les feedbacks ne sont pas bons à faire. Je participais récemment à un webinar animé par Philippe KORDA de Korda and partners sur « La fin de la culture du feedback ? » qui mettait en avant, plusieurs études, notamment une issue de la Harvard Business Review qui plaide pour l’arrêt de la promotion du feedback dans les entreprises car le Feedback aurait, dans de nombreux cas, l’effet inverse de celui recherché, voire même avoir une incidence sur les risques psychosociaux.
La façon dont le feedback est reçu peut-être totalement contre-productif. Un feedback même donné avec les meilleures intentions, avec les meilleures formulations et au meilleur moment choisi pour l’une et l’autre des interlocuteurs, sera donné à travers des biais cognitifs qui sont propres à l’émetteur. Face à cela, le récepteur peut avoir d’autres biais que ceux de l’émetteur d’une part, et d’autre part un feedback, selon la sensibilité de ce même récepteur, peut avoir des conséquences totalement imprévisibles. Le feedback peut atteindre son but, laisser indifférent ou bien encore toucher et abattre la personne car elle considère être mise en échec et elle va se désengager. C’est en cela que c’est une pratique à utiliser avec grand discernement.
L’OCDE dans une étude catégorise 2 grandes familles d’individus : les « Fixed mindset » et les « Growth Mindset ». Les « Fixed mindset » sont portés par des codes liés à la comparaison, l’évaluation où seul le résultat compte. Ils développent des comportements de protections et de valorisations d’eux-mêmes. Comportement fortement encouragés par notre système éducatif qui repose sur ces valeurs et développe l’individu vs le collectif.
A l’inverse, les « Growth Mindset » vit dans un monde qui vise à accompagner, développer et prône l’innovation, l’éthique et la collaboration. Ils développent des comportements d’apprentissages permanents et de progrès.
Vous aurez compris, que le feedback est mieux reçu par les Growth Mindset qui évoluent dans un environnement dans lequel on apprend tous les jours et où le droit à l’erreur sont les conditions de base que par les Fixed Mindset qui évoluent dans un environnement plus attaché au résultat.
C’est en cela que le feedback est tout un art et beaucoup plus complexe qu’il n’y parait ! Il est à utiliser avec discernement et peut produire l’effet totalement inverse que celui recherché.
Tout d’abord que le feedback est une pratique qui touche toute l’entreprise et se révèle quand il fait partie intégrante de l’éco-système de celle-ci et qu’il est fondé sur la réciprocité.
Ensuite, que la condition sine qua non est que les règles du jeu soient partagées et comprises dans un climat où la confiance est le socle de valeur.
Enfin qu’il est à pratiquer avec méthode mais surtout avec discernement.
Alors, selon vous, feedback or not feedback ?
Corinne Brouard, Consultante Senior en Management à l’IFCAM
Sources :
Livres :
– La boite à outils de l’intelligence collective – B. Arnaud & S. Cahn aux éditions DUNOD
– Manager par la confiance – Claude Chrétien aux Editions Pearson France
Travaux du groupe CA :
– Travaux de la Fédération du Crédit Agricole 2020/2021
– Travaux sur le projet humain – Crédit Agricole S.A. 2020/2021
Webinar :
– « Faut-il en finir avec le Feed back » – P. KORDA – Korda and Partners
Articles :
– L’agentivité ou l’art d’agir sur ses apprentissages
Ainsi qu’une veille régulière sur : Manageris.com, Le blog du management de la CEGOS, Inspiration Management & LinkedIn.
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