Multitasking, manque de pauses, overdose de notifications…. L’hyperconnexion et ses conséquences sont une problématique omniprésente dans les organisations, et force est de constater que beaucoup d’entre nous entretiennent de mauvaises habitudes… tout en étant persuadés de bien faire ! Marie Lacroix, Docteure en neurosciences et co-fondatrice de l’agence Cog’X, et Svetlana Meyer, Docteure en sciences cognitives et responsable scientifique de Didask, ont participé au développement du module eLearning “Rester efficace dans un monde hyperconnecté” actuellement proposé par l’IFCAM dans le cadre du Parcours Compétences Transversales.
Elles nous expliquent qu’en terme d’hyperconnexion, notre cerveau nous sème des embûches, mais qu’en s’intéressant à son fonctionnement, on peut activement déjouer les pièges, et progresser – notamment via des mises en situation en ligne !
Quelles sont les mauvaises pratiques les plus courantes que vous observez lorsque vous intervenez en entreprise ?
Marie Lacroix : La pratique du multi-tasking est devenue très courante dans les entreprises, notamment à cause de la grande quantité de mails que reçoivent les collaborateurs, managers et dirigeant·e·s au cours de leur journée de travail. La boîte mail est ouverte en continu sur les écrans d’ordinateur, peu importe la tâche à réaliser, le flux informationnel est constant et les interruptions fréquentes. Rares sont les personnes qui décident de ne traiter leurs mails que sur des créneaux précis, alors que c’est pourtant une pratique qui a fait ses preuves, en particulier chez celles qui en reçoivent le plus.
Un second exemple est celui des pauses. On observe que de nombreuses personnes travaillent non-stop, déjeunent devant leur ordinateur, voire travaillent régulièrement chez elles le soir et le week-end pour absorber un surplus de travail… Or il est important de comprendre les phénomènes en jeu pour identifier les bonnes pratiques à tester pour soi et pour son équipe dans son quotidien de travail.
Pourtant, tout cela part de bonnes intentions…
Marie Lacroix : Ces comportements partent en effet de l’intention de bien faire, d’être performant·e pour atteindre ses objectifs : faire plusieurs choses à la fois ou ne pas s’arrêter de la journée nous donne l’impression d’être plus efficace et de pouvoir boucler tous nos objectifs. Mais il faut admettre que bien souvent, c’est plutôt un sentiment de frustration qui accompagne ce type d’organisation.
Quelles conséquences peuvent découler de ces habitudes ?
Marie Lacroix : Du point de vue du cerveau, le multi-tasking n’existe pas, car nous ne pouvons nous concentrer efficacement sur deux choses à la fois. Notre attention passe en réalité rapidement d’une tâche à l’autre, ce qui diminue notre efficacité sur chacune d’elle. En effet, mobiliser à nouveau nos idées pour nous remettre sur la première activité nécessite un délai pour notre cerveau, et si de multiples interruptions s’accumulent au cours de la journée, cela finit par avoir un impact significatif sur notre productivité. Mais les conséquences touchent aussi à la qualité de vie au travail et en dehors : les multiples interruptions entraînant la pratique du multi-tasking augmentent la sensation de fatigue. Épuisé·e mentalement à la fin de sa journée de travail, il est plus difficile de s’investir dans d’autres activités qui sont pourtant essentielles à une bonne récupération, à son épanouissement personnel, et dont certaines, comme les activités familiales ou associatives, ont une portée sociétale importante.
Nous devons donc nous méfier de notre cerveau ?
Marie Lacroix : Notre cerveau est une machine incroyable, façonnée au cours de millions d’années d’évolution et qui nous permet de penser, imaginer, choisir, réagir, interagir et naviguer chaque jour dans des environnements complexes. Mais cette machine a bien sûr certaines limites, intrinsèques à son fonctionnement. Le souci, c’est que nous n’avons pas toujours conscience de ces limites et cela peut nous inciter à agir d’une façon qui n’est pas la plus adaptée au contexte, et qui n’est pas dans notre propre intérêt. Par exemple, nous sommes rarement conscients de l’accumulation naturelle de “fatigue mentale” lorsque nous sommes concentré·e·s sur une tâche, alors même que ce phénomène fait décroitre nos performances, augmente le risque d’erreur, impacte notre capacité à mémoriser, à prendre des décisions, à gérer nos émotions, etc. Le fait de ne pas prendre de pause découle directement de l’illusion que l’on peut maintenir ses performances constantes alors que celles-ci peuvent diminuer rapidement. C’est d’ailleurs pour cela que la sécurité routière nous oblige à nous arrêter régulièrement, le risque accidentel étant trop élevé après deux heures de conduite.
Que conseillez-vous pour pour mieux “collaborer” avec notre cerveau ?
Marie Lacroix : La prise de conscience constitue une première étape vers un changement de pratique. Les connaissances en sciences cognitives apportent un éclairage précis et nuancé, permettant de faire le tri entre la multitude de conseil que l’on peut entendre de tous côtés. Cette prise de recul, en comprenant mieux les situations rencontrées dans son quotidien de travail, permet de trouver la légitimité pour agir. Et pour ne pas s’arrêter aux intentions mais bel et bien passer à l’action, il est également important d’identifier les pratiques alternatives qui peuvent permettre de regagner en bien-être et en efficacité.
Quel outils peuvent nous y aider ?
Svetlana Meyer : Quand il s’agit d’efficacité au travail, de productivité professionnelle, les sources d’information abondent : livres, conférences… Mais celles-ci ne sont toujours pas adaptées, et j’y vois deux raisons. Tout d’abord, elles ne tiennent pas toutes compte du fonctionnement de notre cerveau et on trouve d’ailleurs des méthodes pour “apprendre à devenir multi-tâche”, ce qui est absurde ! D’autre part, elles sont souvent pensées pour distraire, informer, mais pas pour induire un changement durable de pratique.
Nous avons déjà vu ce genre de vidéo où par exemple, un entrepreneur américain vous explique à quel point sa vie a changé depuis qu’il fait des pauses toutes les 30 minutes. Son discours est clair et enthousiasmant, et à l’écouter, le changement semble à portée de main ! Après tout il ‘“suffit” de faire des pauses. Sauf que dès le lendemain… on déchante ! On tient bon les premières heures, mais rapidement, viennent les premières réunions et deadlines de projets… et les anciennes habitudes reviennent au galop !
Or ce n’est pas de notre faute, car ce type de vidéo n’est en réalité pas fait pour transformer nos pratiques. Pragmatiquement, comment pourrait-il en être autrement, après seulement quelques minutes de vidéo passive ? A l’inverse, une formation dédiée peut nous aider à faire de ces recommandations une habitude… à condition qu’elle soit bien pensée !
Mais alors justement, comment une formation peut-elle avoir de l’impact sur nos comportements ?
Svetlana Meyer : Une information peut être mémorisée avec différents niveau de profondeur. On se rend bien compte que savoir qu’il faut faire des pauses toutes les 30 minutes n’est pas la même chose qu’avoir le réflexe d’interrompre sa tâche – quelle qu’elle soit – toutes les 30 minutes pour faire sa pause. Dans le premier cas, on est sur un savoir superficiel, dans le deuxième, dans un changement de comportement profond. Pour passer de l’un à l’autre, toutes les méthodes ne se valent pas, et certaines sont meilleures que d’autres. Je pense à trois exemples, mais qui ne sont pas du tout exhaustifs.
Une première bonne pratique est de proposer aux apprenant·e·s de travailler activement les recommandations qu’ils·elles viennent de découvrir dans des situations proches de leur vécu. Cela permet de créer du lien entre les nouvelles connaissances et celles déjà présentes en mémoire (cf article sur les bénéfices de la mise en situation). Plus ces connexions sont nombreuses, plus cela fait de “chemins” en mémoire qui pourront être empruntés pour retrouver cette notion lorsque la situation l’exige… et plus il est probable qu’on se rappelle de prendre des pauses lors de nos journées de travail. Aujourd’hui, ce genre de mise en situation peut tout à fait se travailler en ligne.
Une deuxième bonne pratique est de remonter à la cause des “erreurs” commises par les apprenant·e·s. Lorsqu’ils choisissent une “mauvaise” option lors d’une mise en situation, ce n’est pas par hasard : ils·elles arbitrent en fonction de contraintes. Par exemple, si on a une deadline à tenir et qu’on ne prend pas de pause, on privilégie le court terme au détriment du long terme. Ils·elles gagnent effectivement du temps sur le coup… qu’ils·elles paieront plus durement le lendemain. Il est important de faire un feedback sur mesure pour expliciter ces préjugés et les corriger.
Une troisième bonne pratique est de varier suffisamment les mises en situation. Plus celles-ci sont diverses, plus l’apprenant·e mémorisera une même information sous différents angles. En plus d’améliorer sa mémorisation à long terme, cela augmentera aussi le nombre de contexte dans lequel il·elle pensera à appliquer les recommandations vues en formation. On parle alors de transfert d’apprentissage. Là aussi, le digital est utile car il permet de déployer cette grande variété de contextes.
Pensez-vous que ces problèmes sont générationnels ou liés à des cultures d’entreprise ?
Marie Lacroix : Bien que des différences générationnelles existent dans les pratiques, la culture d’entreprise a un rôle bien plus fondamental : la culture de l’urgence notamment, c’est à qui répondra le plus vite aux mails alors même que la notion d’urgence est toute relative, ou le passage en espace de type large open-space qui augmente le nombre d’interruptions et l’échange des mails (jusqu’à 50% d’après une étude), ou encore le jugement porté sur les temps de pause, sur la sieste, la sacralisation ou non des temps de récupération le soir et le week-end. Tout cela sont des choix de l’entreprise ou du collectif qui impactent directement la marge de manœuvre des collaborateurs sur leurs pratiques de travail.
Selon vous, quel rôle doit jouer le management dans ces changements organisationnels ?
Marie Lacroix : Le management a bien-sûr un rôle pivot car la position du manager l’autorise à encourager la réflexion autour des besoins et des process, et à insuffler les changements de pratiques.
Svetlana Meyer : Les managers sont les garant·e·s du changement ! La cohérence entre leur attitude vis à vis de leurs collaborateurs et la formation est une condition sinequanone de réussite. A eux de montrer l’exemple et de créer le terreau fertile aux changements attendus.
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