On boarding

Onboarding : comment construire un parcours d’intégration efficace ?

L’onboarding est un sujet essentiel pour les entreprises : comment intégrer les nouveaux embauchés, les former et les accompagner pour les fidéliser ?
Pour répondre à ces questions, nous avons interrogé Dorothée Cavignaux-Bros, Docteure en Sciences l’Education et de la Formation et Responsable de Recherche à l’IFCAM sur l’état de la littérature scientifique au sujet de l’Onboarding.

L’Onboarding : un processus de socialisation organisationnel

Au cours de notre vie nous faisons face à de nombreux processus de socialisation : une socialisation primaire au sein de notre famille, de nos amis et à l’école durant l’enfance et l’adolescence puis des socialisations secondaires pendant les études supérieures et au travail notamment. Ce processus permet à chacun d’apprendre les normes, valeurs, manières d’agir dans ces différents environnements selon leurs spécificités culturelles, sociales, etc. 

L’arrivée dans une nouvelle entreprise implique à chaque fois un processus de socialisation organisationnel « par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation » (Guerfel-Henda et al., 2012). On acquiert alors des normes, des valeurs et des schémas de comportement.

Cette phase d’intégration dans l’entreprise dure entre 3 et 12 mois selon les organisations (Dai & de Meuse, 2007; Walker-Schmidt & al., 2022). Elle est à la fois formelle -organisée par l’entreprise- et informelle -via des relations et des interactions avec les autres qui n’ont pas toutes été réfléchies en amont.

Les enjeux de l’onboarding

Les enjeux sont de taille et se mesurent avec des KPI (key Performance Indicator, ie Indicateur Clé de Performance)! Un on-boarding bien pensé affecte positivement la performance, l’apprentissage et la fidélisation des collaborateurs. Il contribue au développement organisationnel de l’entreprise, à l’acquisition d’un socle de base pour les collaborateurs, essentiel à son engagement.

Le terme on-boarding est né dans les années 2000 aux Etats-Unis. S’il concernait d’abord l’intégration des dirigeants et cadres supérieurs, puis des jeunes salariés qui sortaient de l’école, il fait aujourd’hui référence à tout nouvel arrivant au sein d’une entreprise.

Peu importe l’expérience et l’âge du nouvel entrant, il est important d’avoir en tête que l’arrivée au sein d’une nouvelle entreprise est une période qui génère souvent de l’anxiété. En effet, la prise de poste dans une nouvelle structure implique de passer une nouvelle période d’essai, de faire à nouveau ses preuves, de recréer des liens, d’acquérir de nombreuses informations, de se familiariser avec des nouveaux process, des nouvelles façons de faire, d’identifier les enjeux, les relations au sein de l’entreprise…

Pour accompagner le collaborateur dans cette étape de sa carrière, il est nécessaire de mettre en place un contrat psychologique*, de travailler sur l’accueil, sur la relation, de réfléchir à un parcours d’intégration adapté, de penser l’accueil en amont de l’arrivée du nouvel entrant puis dans le travail, dans la formation & au sein de l’équipe.

Quels sont les contenus à acquérir lorsqu’on arrive dans une nouvelle entreprise ?

Klein et Hauser ont travaillé en 2008 sur une liste de thématique nécessaires dans un programme d’on-boarding.

On y retrouve :

  • Le langage : chaque entreprise à sa propre terminologie, son propre vocabulaire, ses propres acronymes que le nouvel entrant doit acquérir. Peut-être avez-vous des souvenirs de premières réunions où vous ne compreniez pas la moitié des termes employés ?
  • L’histoire de l’entreprise : quand est-elle née ? Dans quel contexte ? Pour répondre à quel besoin ? …
  • Les compétences attendues sur les tâches : le nouvel embauché doit savoir précisément ce que l’on attend de lui pour pouvoir évoluer plus sereinement.
  • Les relations de travail : comment sont-elles organisées ?
  • Les relations aux autres, les rapports sociaux : quels types de relation ont les collaborateurs les uns avec les autres ? Est-ce que l’on se tutoie ?
  • La structure de l’organisation : Quel est l’organigramme ? Quelle est la chaine de valeur ? Qui est en charge de quoi ?
  • Les buts, finalités/objectifs que l’on a dans notre poste (comment les atteindre concrètement ?) & la stratégie de l’entreprise.
  • La culture et les valeurs de l’entreprise.
  • Les règles et les procédures
  • L’orientation : quelles sont mes perspectives d’évolution au sein de la structure ?
  • Les incitations : les éléments financiers qui vont participer à notre motivation extrinsèque.

Les grands modèles

2 grands modèles théoriques peuvent aider à construire des parcours d’on-boarding complets et efficaces.

Le modèle des 4C (Bauer, 2010)

4 C Bauer

Selon Bauer, pour un on-boarding réussi, il est nécessaire d’être accompagné sur les sujets de la :

  • Conformité : donner au nouvel entrant toutes les informations relatives à la réglementation, aux obligations légales & aux procédures.
  • Clarification : le nouvel arrivant doit savoir précisément son rôle, son périmètre d’action, ce qu’on attend de lui, les reporting qu’il doit fournir…
  • Culture : quelles sont les normes, les attentes formelles, informelles, les valeurs, le mode de fonctionnement de l’entreprise.
  • Connection : il est essentiel de donner les opportunités au nouvel entrant de construire ses relations, son réseau, en lui présentant d’autres collaborateurs que ce soit via des projets professionnels ou des moments plus informels comme les déjeuners.

La quasi-totalité des études montrent une corrélation positive entre les 4C et une utilité et un soutien organisationnel perçus comme plus élevés ce qui génère de l’engagement, de la satisfaction au travail et de la fidélisation.

Le modèle IWG

Modèle IWG Klein & Heuser

Le modèle IWG (Inform, Welcome and Guide) de Klein & Heuser, de 2008 et revu en 2015 est basé sur 3 piliers :

  • Informer : communiquer avec le nouvel entrant, lui donner toutes les ressources nécessaires, le former afin de réduire la confusion, l’anxiété et l’incapacité à s’ajuster.
  • Accueillir : favoriser les connexions sociales et les relations entre le nouvel entrant et les collaborateurs en place.
  • Guider : Identifier un mentor, un parrain, un « buddy » pour chaque nouvel entrant pour le guider et l’accompagner dans ses premiers mois dans l’organisation.

Désapprendre et Apprendre à Apprendre

Désapprendre

Comme indiqué plus haut, l’on-boarding concerne tout nouvel entrant dans une entreprise, quel que soit son parcours. Qu’il vienne d’une structure du même secteur ou pas, d’une association, d’une Start’Up, d’une PME ou d’un grand Groupe, qu’il soit en reconversion ou pas… chaque nouvel arrivant rejoint une entreprise avec son expérience et son cadre de référence.

Il doit s’adapter à un environnement et un fonctionnement qui peuvent être parfois très différents. Et s’il est relativement facile de désapprendre des informations, il est un peu plus compliqué de désapprendre une compétence et encore plus difficile de désapprendre des normes, des attitudes ou des valeurs. Cela reste néanmoins une opportunité pour l’entreprise d’accueillir des profils différents et de faire évoluer son organisation et son mode de fonctionnement au fil du temps !

Apprendre à Apprendre

Pour accompagner ces mobilités, les évolutions et transformations dans la durée, on demande de plus en plus aux collaborateurs d’apprendre à apprendre.

L’IFCAM à créer une exposition « Apprendre, le cerveau livre ses secrets » pour accompagner chacun à développer cette compétence. Cela peut consister par exemple à préserver sa charge cognitive, à fractionner ses apprentissages dans le temps pour les consolider, à alterner le travail et l’apprentissage et réfléchir aux bienfaits de cette alternance, à recevoir des feedbacks pour savoir s’il y a des points d’amélioration et comment les traiter, à apprendre avec son équipe.

Pour faire tout cela, l’entreprise doit réellement instaurer un cadre de sécurité psychologique : le salarié doit avoir le droit d’expérimenter et de se tromper pour progresser.

Vous l’aurez compris, l’onboarding est une étape essentielle aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise. La recherche nous donne des clés, n’hésitez pas à les utiliser !

Pauline Hubert, Chargée de Communication Interne et Digitale sur la base de la conférence de Dorothée Cavignaux-Bros Docteure en Sciences l’Education et de la Formation et Responsable de Recherche au sein du Lab Innovation et R&D du 27 juin 2023 auprès des équipes formation du groupe Crédit Agricole.

*« Ancré dans la théorie de l’échange social, le contrat psychologique se définit comme la perception que l’employé a des obligations mutuelles, d’ordre économique et relationnel, qui sous-tendent la relation d’emploi. Régi par une norme de réciprocité, le contrat psychologique est dynamique et conditionne les contributions de l’employé. » (Delobbe, 2016).

Références :

Bauer, T. N. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. Alexandria, VA: SHRM Foundation.

Dai, G., & De Meuse, K. P. (2007). A review of onboarding literature. Lominger Limited, Inc., a subsidiary of Korn/Ferry International, 1-9.

Delobbe, N. (2016). Contrat psychologique. In Psychologie du Travail et des Organisations (pp. 136-138). Dunod.

Guerfel-Henda 1, S., El Abboubi 2, M., & El Kandoussi 3, F. (2012). La socialisation organisationnelle des nouvelles recrues. Revue Interdisciplinaire sur le Management et l’Humanisme, (4), 57-73.

Klein, H. J., & Heuser, A. E. (2008). The learning of socialization content: A framework for researching orientating practices. In Research in personnel and human resources management (pp. 279-336). Emerald Group Publishing Limited.

Klein, H. J., Polin, B., & Leigh Sutton, K. (2015). Specific onboarding practices for the socialization of new employees. International Journal of Selection and Assessment23(3), 263-283.

Walker-Schmidt, W., Kaul, C., & Papadakis, L. C. (2022). Onboarding Effects on Engagement and Retention in the IT Sector. Impacting Education: Journal on Transforming Professional Practice7(4), 8-15.

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