Au service du développement et des compétences de l’apprenant et de son employabilité

Ce thème s’inscrit dans le prolongement de l’article « Développer nos compétences collectives dans le contexte des mutations permanentes ».

Le Projet d’entreprise de l’IFCAM traite de ce thème complexe et passionnant, avec un groupe de travail impliqué qui s’appuie sur des fonds théoriques et des mises en application concrètes en alternance. Chacun sa vision du sujet tour à tour théorique ou opérationnelle dans un jeu de ping-pong, en ne perdant pas de vue, que cela servira nos organisations futures que l’on souhaite contemporaines, vivantes, créatives, valeur d’exemple, libres, épanouissantes …

Dans mon précédent article, j’avais évoqué un courant de pensées sur les « capabilités » en lien avec le monde de l’éducation et de la pédagogie. Ce nouveau chapitre tend à démontrer que d’une théorie, des applications concrètes et opérationnelles sont mises en œuvre pour accompagner les organisations dans la réussite de leurs projets pédagogiques.

Je l’illustrerais en reprenant l’exemple d’un MOOC (Massive On Line Open Courses) qui a pour objectifs pédagogiques l’acculturation à la digitalisation des collaborateurs de grands groupes internationaux et les sensibiliser aux enjeux liés au phénomène de la digitalisation. Dans le Groupe Crédit Agricole, ce dispositif est déployé sous le nom de Digital by CA.

Les « capabilités » s’inscrivent dans la continuité de l’apprenance, et des organisations apprenantes. L’organisation apprenante fait sens dans le contexte de la révolution digitale et de l’accélération des transformations que nous vivons dans des organisations, et les accompagne avec souplesse sur les révolutions organisationnelles, sociétales et environnementales interdépendantes des impacts du digital.

L’environnement apprenant : en quoi fait-il sens aujourd’hui ?

C’est une nouvelle donne pour les organisations qui promettent adaptabilité, agilité, créativité pour un monde où l’innovation s’accélère et accélère le rythme de nos sociétés sur le champ personnel ou professionnel. Accélération d’un rythme encore jamais atteint jusqu’à présent.

Mettre en perspective l’organisation apprenante est un enjeu pour les entreprises pour réussir leurs transformations dans le contexte des mutations profondes de notre monde, lui donner plus de souplesse et s’adapter aux mutations de son environnement. Nos entreprises sont aujourd’hui encore organisées sur un socle issu des théories tayloriennes. Elles avaient leur légitimité à l’ère industrielle. Elles trouvent leur limite dans notre environnement en transformation. Elles recrutaient des personnes pour leurs compétences professionnelles le plus souvent démontrées par leur expérience pour apporter leur expertise et professionnalisme, dans une posture de Sachant.

La notion de « développer ses compétences » sur le poste de travail revêt un caractère récent de plus en plus mis en avant, renforcé par la réforme de la Loi du travail. L’entreprise porte la responsabilité que son collaborateur progresse et de son employabilité sur le marché du travail. Il est recruté non pas seulement pour ses compétences, mais pour ses capacités à évoluer dans le contexte incertain de demain.

Les « organisations capacitances » et les « capabilités », néologisme issu des travaux d’Amartya Sem, prennent alors tout leur sens. Dans ces organisations, il est convenu que l’on n’est plus l’expert de la situation. Toutes les dispositions sont mises en place pour prendre un sujet en mains et répondre aux objectifs du projet. En résonnance, l’environnement permet à cet individu capacitant de développer ses capabilités. Il pourra ainsi professionnaliser sa démarche dans l’environnement dynamique et changeant projet par projet.

Pour autant l’addition d’un individu capacitant et d’un environnement, ne suffisent pas à générer le mouvement. D’autres ingrédients sont à prendre en compte pour créer la dynamique de l’organisation apprenante et « capacitante » :

– les « facteurs de conversion »

– le « pouvoir d’agir »

Ce concept des capabilités est repris pour le MOOC Acculturation digitale.

C’est le tout ensemble : capacité de l’individu, l’environnement apprenant, « Facteurs de conversion » et « pouvoir d’agir » qui se combinent dans une alchimie subtile et complexe pour que le projet aboutisse sur un succès.

Retour d’expérience sur le déploiement de la formation « Acculturation digitale » chez Orange sous le prisme des capabilités.

Prenons l’exemple d’Orange et du lancement du parcours de formation  « l’acculturation du collaborateur au digital ». Ce projet a été accompagné par le Lab Orange, dans lequel une sociologue a été désignée pour analyser le dispositif.

Enjeux du projet

Orange a l’ambition de former ses collaborateurs à l’acculturation digitale. Cela consiste à comprendre les évolutions que les outils numériques nous apportent au quotidien et comment nous sommes impactés à titre professionnel et personnel.

Comment ces outils résonnent de la sphère professionnelle vers la sphère privée et vice-versa ? Réduisant comme chacun sait la frontière entre nos deux mondes. Et plus globalement comment le nouvel environnement digital et les outils du numérique vont changer nos quotidiens nous demandant toujours plus d’adaptabilité, de veille, de professionnalisation, de vigilance pour développer nos compétences professionnelles, ou nos capabilités, et s’assurer de notre employabilité tout au long de notre vie professionnelle.

Orange a accompagné la réussite de ce projet en s’appuyant sur les théories des capabilités. Comment ? Je pars du point de vue de l’apprenant volontairement dans un souci de simplification de la démarche complexe.

Schéma des « capabilités »

environnement apprenant

L’environnement

Il s’agit de créer l’environnement propice à ce dispositif :

– Le dispositif s’appuie sur un COOC, comprenez un Corporate Massive On Line Courses, équivalent du MOOC, Massive On Line Courses, l’un est restreint aux salariés, l’autre est ouvert au grand public.

– Le dispositif sera suivi en ligne. La durée du dispositif est de 6 semaines à raison de deux heures par semaine. Il peut atteindre jusqu’à quatre heures pour quelques apprenants plus assidus. Les temps de cette formation synchrones, sur des plages horaires définis sont fixes. Toutefois, l’apprenant peut suivre les modules en ligne à son rythme sur des temps de formation choisis. Il ne bénéficiera pas alors de l’aspect « communauté » que permet le COOC, à savoir chatter, communiquer en direct avec l’animateur du COOC, ou interagir avec les autres participants.

– Le dispositif est mis à disposition des salariés en libre-service. Il est entièrement basé sur le volontariat et la motivation des apprenants.

– Cet environnement mis en place, que se passe-t-il ? Probablement peu de chose. Quelques visiteurs, par curiosité, s’inscriront. La pile des dossiers s’amoncelant sur leur bureau.

Aussi, pour que les apprenants cibles se mettent en mouvement dans l’environnement mis en place, des « facteurs de conversion » devront être mis en place dans le projet. C’est-à-dire : les matériels, processus, outils au service du projet de formation invitant les apprenants à se connecter et aller jusqu’au bout de la formation.

Rappelons-le, les salariés ont une offre de formation en libre-service. Le prérequis est qu’il soit autonome, ce qui suppose que ce dispositif les mettent en situation de libérer du temps nécessaire pour suivre la formation. Ce qui oppose le cas des salariés non-autonomes pour qui le facteur de conversion sera que les instances, type Responsable hiérarchique et DRH, conjointement leur libèrent du temps nécessaire à leur formation sur leurs temps et poste de travail.

Le rôle de l’encadrement est clé dans cette autonomie demandée aux salariés de s’auto-former. On parle dans le capabilités du « Pouvoir d’agir » qui à revers se transformerait en « Pouvoir de non-agir ».

Les facteurs de conversion

Trois niveaux de facteurs de conversion ont été identifiés dans le cas du projet Orange :

– Sur le plan individuel tout d’abord. Il s’agit d’identifier ce qui sera moteur pour une personne à suivre la formation. Que gagne-t-il à la suivre ? Quels sont les différentes clés de motivation propres à chacun. Par exemple, suivre la formation, est-il valorisé dans l’entreprise, et comment ? Badge, récompense, incentives ? Reconnaissance d’une nouvelle compétence acquise définie dans un référentiel ? Quelles sont les incitations de l’entreprise ou du manager à la suivre ? Le collaborateur trouve-t-il un intérêt direct aussi bien professionnel que personnel pour mettre en application ce qu’il apprend ? Par exemple, si la formation me permet de comprendre comment fonctionne le réseau social Snapchat, sur lequel mes enfants sont tous inscrits, il est probable, qu’en tant que parents, je m’y intéresse à ce titre et cherche à comprendre les règles de sécurité me permettant de contrôler en toute connaissance de cause et les accompagner à développer des bonnes pratiques au lieu de leur interdire ces activités. Ce qui serait sans doute irréaliste.

– Sur le plan collectif : qu’est-ce qui est mis en place pour créer du lien entre apprenants. Il s’agit là de renforcer un espace communautaire sur un sujet commun qui stimule le déploiement du dispositif. Le sujet n’est pas autour de la récompense (incentives, badges etc.), mais bien de générer une communication inter-apprenants stimulante pour générer l’envie de suivre le dispositif et être au cœur d’un événement de l’entreprise. Orange souligne l’importance du présentiel dans l’ingénierie pédagogique du dispositif. A minima, un Kick-off s’avère une condition essentielle. Qui plus est appuyé par la Direction Générale pour lui donner toute légitimité et permettre à l’apprenant de s’engager dans le processus. Au fil du parcours d’autres événements d’animation présentielle trouveront toute leur pertinence pour redynamiser le dispositif qui dure environ 6 semaines et peut s’essouffler à chaque instant.

– Sur le plan de l’environnement tout ce qui rappelle à l’apprenant la mise à disposition du dispositif et le motive à y accéder ou à l’inverse tout ce qui le libère d’autres contraintes pour lui donner le temps nécessaires sans qu’il le vive comme une charge en plus.

Restera à s’assurer du « pouvoir d’agir » des apprenants pour que le dispositif remplisse les objectifs visés : « acculturer les collaborateurs au digital ».

Le « pouvoir d’agir » : la subtilité d’un ingrédient clé

Explicitement l’organisation doit affranchir le salarié de la culpabilité de choisir entre accomplir des tâches et se former. Elle doit légitimer la formation et le temps consacré en expliquant sa vision, ses finalités, les objectifs du dispositif pour l’individu, le collectif et l’organisation. Les messages de la Direction nécessitent d’être relayés et sponsorisés par les managers à chaque strate de la hiérarchie.

C’est le regard de soi à soi d’une part pour l’apprenant. Qu’est-ce que je m’autorise ou pas à faire. Je me lance sur le dispositif en libre-service, j’y consacre du temps dans mon espace – temps professionnel et/ou personnel. Avec une délimitation des deux mondes devenue floue.

Plus encore c’est le regard de l’autre à soi, et de mon hiérarchique direct, qui est clé, par son comportement en légitimant ou pas ma démarche de m’auto-former sur mon poste de travail. Imaginez le salarié sur son poste de travail réalisant sa formation, et son manager le voyant visualiser une vidéo lui demandant s’il n’a pas mieux à faire. L’effet sera alors effectivement destructeur. A l’inverse on parlera de « Pouvoir de non-agir ». Tous les dispositifs s’écrouleront alors comme un château de carte.

Le dispositif de formation mis en place, il s’agira de définir les indicateurs de mesure de la performance du dispositif en considérant les évaluations des compétences acquises à l’issue de cette formation et de s’assurer que les objectifs ciblés sont réalisés.

Quels indicateurs pour évaluer la pertinence des compétences acquises ?

Mettre à disposition librement un MOOC c’est un taux de complétion de l’ensemble du dispositif qui atteint généralement 7%. Cet indicateur chiffre le nombre de personnes finalisant tous les modules du MOOC (2 heures par semaine pendant 6 semaines), et tend à vouloir mesurer l’assiduité des apprenants.

En s’appuyant sur les capabilités pour la mise en œuvre du dispositif, Orange a atteint 10%. Ce qui est un score au-dessus de la moyenne. Il peut toutefois paraître insuffisant. Un écart de perception entre d’une part l’analyse statistique, et d’autre part des apprenants est analysée puisque les apprenant ne considèrent à aucun moment avoir « abandonnés » la formation.

A quoi est dû cet écart ? Pour les apprenants, ils prennent ce qu’ils ont à prendre. Ils ne s’intéressent qu’à certains modules et délaissent ceux pour lesquels ils ne portent ni intérêts ni appétence. Ils picorent ce qui leur est utile. N’est-ce pas le sens même du libre-service finalement ? En parallèle ils se disent satisfaits de leur parcours de formation car ils ont pris les enseignements utiles à leur quotidien et transposables. Leur perception est donc parfaitement positive et répond à leurs objectifs personnels ou professionnels. A vérifier si ces objectifs sont partagés par l’entreprise ?

Quelques questions qui interrogent sur les transformations, en vrac :

Ces nouveaux phénomènes posent des questions à divers endroits :

– Sur le plan juridique quelques règles fondamentales contraignent l’environnement en nous basant toujours sur le modèle des capabilités. Le salarié quel que soit son degré d’autonomie dans l’organisation est embauché pour un travail prescrit et contraint par celle-ci à un lien de subordination représenté par son hiérarchique. Avec des risques de sanction, s’il ne s’y conforme pas. Le critère d’autonomie est donc restreint. Tout cela s’inscrit dans le dialogue social. Pour autant il est utile de souligner les paradoxes que lèvent cette formation, où d’un côté la formation répond à des enjeux pour la personne sur les sphères privés / professionnelles et de l’autre un droit du travail qui rappelle un cadre défini qui n’est pas concordant avec la « liberté » mise en avant dans les organisations.

– Sur la gestion du temps et les risques de dérives du professionnel sur le personnel : avoir d’une part l’injonction des ressources humaines pour suivre la formation, alors que le manager reste silencieux sur le dispositif, faute d’être partie prenante du dispositif. Ce qui positionne le salarié au milieu d’un autre paradoxe : faire pour répondre à la demande des Ressources Humaines de son organisation, et ne pas faire pour se conformer aux tâches confiées par son manager pour qui la formation n’est pas dans ses objectifs opérationnels.

Le droit et devoir à la déconnexion (Rapport Mettling relatif à la « Transformation Numérique et vie au travail ») : dès lors que cette formation se fait en dehors du temps de travail qu’en est-il de la mise en application de ce droit tout fraîchement publié ?

La liberté d’apprendre induit de définir un cadre des dispositifs de formation complexes et contraints. Toute action des acteurs de la formation autour de l’Apprenant contribue à la réussite du dispositif avec des critères de mesure à redéfinir.

La formation présentielle reste plus que jamais au cœur de la réussite des dispositifs de mix-learning sous des formes qui s’enrichissent. Les moments de partage entre pairs ou en grand groupe accompagnés par des professionnels de la formation et du développement des compétences restent la clé de voûte. Un dispositif distanciel seul ne suffit pas à générer la responsabilité et l’engagement d’apprendre. Le chemin à suivre nécessite un accompagnement

Ce qui est nouveau c’est la responsabilité et l’engagement à apprendre avec des balises de nouvelles compétences acquises, véritables mesures selon un référentiel défini par le collectif permettant à chacun de se situer dans son environnement. Ses référentiels de compétences eux-mêmes en mouvement permettent de se situer dans cet environnement mutant et d’être acteur de son employabilité tout au long de sa vie professionnelle.

Isabelle Holié, Achats Pédagogiques